參與學校決策管理研究

●省思劄記：Decision Making for School Leaders

　　學校決策內容包含兩個主軸：行政運作事務與課程發展事務， 因應學校雙重系統結構的模式，校長在落實學校決策管理時應該充分掌握兩個系統本身不同的特性、文化與需要，讓決策能夠創造雙贏的局面。決策的類型大異其趣，專制型、諮詢型、團體決策型、委任型的過程模式各不相同，各有其特色與適用時機，大體而言，沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論，領導者必須考量學校文化與組織氣氛、問題情境和需求、學校願景與目標等，方能找到一個最適宜的決策模式。

　　參與學校決策管理其實是一種權利的有限度釋放，領導者的釋權有助於組織成員參與度的提高，藉此提升組織的向心力，讓決策可以更符應組織的文化與需求，而不是領導者獨裁式的抉擇。而身為領導者，除了要能夠做出正確的決策，更應該有釋放權力的雅量，相信並成就成員的的能力，進而帶動團體的集體成長。此時，領導者應該調整自己的角色訂位，從原先的集權者、主導者，轉變為分權者、服務者、推進者；領導者的責任不再只是做出正確的決策，而是運用自己能力與智慧，引導組織成員做出一個適當的決策。而當決策形成後，領導者則應擔任監督者與評估者，監督決策的執行度，並且居中提醒成員應該注意與修正的事項；甚而在決策執行之後要評估決策的品質，帶領成員一同審視決策的發展過程，做為下次決策時修正的殷鑑。

　　由是觀之，領導者在執行參與學校決策管理的領導模式時，必須適度的釋放權力，但是絕非釋放應擔負的責任，相較之下，領導者必須花費更多的時間、精神帶動組織與成員，其責任不可謂之輕啊！

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Decision Making for School Leaders

學校團隊領導研究

●省思劄記：Work Teams in Schools

學校行政團隊領導研究成功與否，已不再聚焦於領導者個人，而是擴大至團體的每個成員，當每個人「各司其職，各盡其份，各展其才，各顯其能」，團隊自然能夠形塑出承諾感的氛圍，領導的脈絡自然能夠環環相扣。

綜觀〈Work Teams in Schools〉這篇文章所論，以及老師課堂中的深度分享，我們可以歸納出下列幾個重點：

1. 領導肇始於相處：學校行政團隊領導著重的是「眾」的力量，如何讓每個成員都能夠適得其所並且發揮所能？關鍵在於領導者能否有洞察的智慧。而這樣的智慧從何而來？不外乎用心與成員相處。用心相處，則能夠看到團隊的可能和希望；用心相處，則能夠看到成員的需要和遠景；用心相處，則能夠真正的走入團隊之中，與成員對話、溝通、成長。
2. 進行邊緣式管理：所謂的邊緣式管理其實就是增權賦能的概念延伸，讓每個人的能力都能夠不斷的向外擴張，提升成員的潛力和可塑性。而這與「成長型團隊」、「學習型團隊」的想法亦不謀而合，領導者本身的成長並不等於團隊的成長，唯有所有成員的向上提升，才能夠帶動團隊的整體競爭力。
3. 深度會談的文化：組織當中有掌聲，不免也有噓聲，兩者缺一不可。若一個團體永遠都只有稱讚、鼓勵，卻沒有正視問題的聲音傳出，那麼便容易失去成長的動力。此處的「噓聲」或許可以解讀為善意的批評、正向的建議，而不是謾罵、攻訐。然而，忠言畢竟逆耳，深度會談文化的建立談何容易？或許癥結點便在於信賴感與承諾感的建立吧！
4. 建立信賴與承諾：信賴，能夠讓成員凝聚向心力；承諾感，能夠讓團隊形塑共同成長的遠景。人與人之間的關係本就建立於信賴的基礎上，如果能夠以此為基礎發展，則深度會談文化的建立將能事半功倍。
5. 全面的品質管理：領導權力的下放，必須伴隨著管理制度的建立。全面品質管理意即「全面」(組織內每個職位都涵蓋在內)；「品質」(組織內每項活動及最終產品的卓越程度，以使用者滿意程度來判斷；「經營」(手段和目的的判斷使用)。運用在學校領導之中，很重要的觀念便是領導的成效是與全部成員息息相關的，不僅是責任的歸屬，更是遠景的塑造。

學校行政團隊領導考驗的是領導者的識人智慧、容人之量，更考驗團體的向心力和成長力，若是能夠適度的運用，將能夠發揮一加一大於二的力量。

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Work Teams in Schools

學校本位管理的研究

●省思劄記：School-Based Management

學校本位管理（School-Based Management, SBM）是美國一九八○年代學校改革運動中最普遍的策略之一，肇始於地方分權的概念。透過權力下放與鬆綁，學校在行政、人事、經費預算和課程教學上擁有更大的自主性，學校經營也更具彈性、效率和績效（吳清山，民88）。而當英、美兩國致力於學校本位課程的推動時，我國亦深受這股「由下而上」的思潮所影響，教育不再只是「由上而下」的政策宣導、執行、貫徹，而是「由下而上」發揮在地性、草根性、獨特性。隨著權力的鬆綁與解構，學校發展與經營的權限不再獨攬於中央政府，而是回歸到「廣義的學校團隊」身上，除了學校本身的行政體系、教學體系之外，家長、學生和社區同時也是學校發展的重要角色。

九年一貫的推動，其中有一個重要的環節便是「學校本位課程」的經營，而這正是學校本位管理的深化。學校課程的發展逐漸展現多元與彈性，在兼顧學生的需要、學校的條件、社區的資源、家長的期望、教師的專長等各個環節之下，設計出具備發展性的特色課程，不僅有助於學校特色經營，同時也能夠讓課程與學生的生活相結合，進而和社區形成生命共同體。在逐步面臨少子化衝擊的現在，或許「學校本位管理」也有助於發展學校的特色，進而強化學校的競爭力，提升教育的品質。

然而，政策和理念是否能夠落實，最大的關鍵仍在於運作歷程中的每個環節是否能夠發揮效益，而「學校本位管理」在施行上亦有其待突破的瓶頸與盲點。

1. 權力與績效的對等性：權力下放的同時，也是績效責任的開始。而位於教育前線的教師們對於自我角色轉變的認知、專業能力的培養等等，對於教育績效的提升絕對是不可或缺的要素。學校教師不再只是單純的課程執行者，同時身居設計者、覺察者的角色，他們更需要具備發展課程的能力、資源整合的能力、溝通協調的能力、組織系統的能力；而不論是能力的培養、課程的規劃等等，確實皆需要教師付出相當的熱忱、時間、心力，方能善用權力，展現績效。
2. 家長參與權的平衡性：家長究竟是學校發展的助力或者是阻力？家長參與學校事務管理究竟應該拿捏什麼樣的分寸？家長參與權的善用，絕對有助於學校與社區的結合，更會成為教師教學和學校經營最大的支持；但若是「濫用」，卻也可能變成校務發展最大的障礙。
3. 組織成員的共同願景：不同的角色對於教育厡景的期待也不盡相同，行政有行政的立場，教學有教學的考量，家長有家長的期許，學生有學生的需求；而學校本位管理的推動，卻是要尋求每個環節的平衡點，唯有建立共同的願景，才能夠真正涵養學校的特色。因此，如何讓每個角色在歷程有機會發聲，如何建立通暢的溝通管道，這將是我們應該要努力的目標。

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School-Based Management

教育領導者的培訓研究

● 省思劄記：Principal Mentoring

Principal Mentoring的制度同時著重於經驗的傳承與問題解決的鍛鍊，透過師徒校長的配對，藉由資深校長（或有實務經驗的校長）的輔導和引導，讓初任校長能夠有所依循、有所諮詢、有所啟迪、有所支持，而不至於在校務領導工作方面盲目的摸索和手足無措。這樣的制度不由得讓我聯想到國內的教師實習制度，每個實習老師在邁向正式老師的路途中，實習輔導老師絕對是舉足輕重的楷模角色，當我們帶著滿滿的知識、理論、專業技術踏入教育現場，面對「現場」的複雜脈絡和層出不窮的挑戰，不免會感到慌亂、矛盾等，此時實習輔導老師的引導有助於我們在最快的時間內穩定，並且提供強而有力的支援（精神上的支持和教學工作的諮詢），並且能夠導引實習老師形塑自己的教學風格和教育觀，其重要性不容小覷。

但，這樣的制度在運用時仍舊有幾個重要的關鍵，左右Principal Mentoring的發酵成敗：

1. 配對時的因素考量：除了文中提及的種族、性別、專業性等因素之外，我認為配對時的因素考量應該兼顧「環境」的部份，每個不同的社區環境和學校區域往往會形塑出不同的問題、發展潛力、學校特色，而徒弟校長的個人特質若是能夠在契合師傅校長之餘，還能夠結合環境的因子，更有助於校務的推動與社區網絡的形成。
2. 校長的自我哲學觀：師徒制的本意應該在於引導與輔導，絕非觀念的複製與再生，如何確保徒弟校長在歷程中能夠形塑自己的教育哲學觀是很重要的，若只是一味的複製師傅校長的觀點、理念、想法，卻未保留自己的批判智慧，如何能夠真正的因應問題，思考適合自己學校的解決之道呢？因此，校長自我哲學觀的涵養是Principal Mentoring制度運作的重要環節。

若能審慎考量師徒制度的優點與缺點，並放大優點的效益，減弱缺點的損害，進而結合過內現有的校長培訓制度的實行，相信定能夠發揮出「一加一大於二」的力量。

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Principal Mentoring

教育領導者的培訓研究

○ 上課隨筆：NPQH制度的省思

從NPQH制度的誕生與演化，我們不難看出英國政府對於校長培訓制度關注與重視。

從OTTO(單期訓練研習)模式到NPQH制度的催生，中間歷經師資培訓局時期、NCSL(國家學校領導學院)等不同的階段，英國校長制度的培訓隨著時代環境的變遷、理論主義的興衰，逐漸衍生出不同的面貌和主軸。從這段演化的歷程，可以發現NPQH的成長是一種動態的模式，一種具發展性的模式，它是因應現況、需求等不同環節而生的產物，對於改良校長培訓制度具有關鍵性的助力。

其中，NPQH的制度具有下列幾個重要的特性：

1. 運作流程是動態性的歷程：「具體經驗→有結構的省思→概念化→實驗→新經驗→具體經 驗」的循環圈，不僅突顯Kolb的經驗學習模式，同時也呈現領導具有變動性、實驗性的特質，正如計畫的實施，往往也是在歷程當中不斷的調整與修正。
2. 制度著重同時理論與經驗：除了經驗知識之外，NPQH也著重理論知識的養成，企圖融合理論與實務二者，多方面擴充校長領導的專業知能。
3. 培育方式多元且具實務性：除了專業知能之外，此制度還融合了「虛擬訓練」和「面對面的訓練」，有助於校長在就任之前的心態調整與實務演練，增進應變之能力。

他山之石，可以攻錯。從NPQH制度可以反思我國校長培育制度的優與劣、利與弊，著實值得你我省思。

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NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之省思

教育領導者的性別研究

● 省思劄記：Female,Minority Superintendents Face Double Inequity

過往，傳統社會賦予男性與女性不同的評斷標準和社會期待，昔日更是有「女子無才便是德」的迷思，普遍認為女性所應扮演的角色便是發揮本能，為夫賢妻，為子良母；在這樣的刻板印象之下，不僅女性就學是個屈指可數的異數，更遑論以女性身為領導者了。

如今，民風開放，思想遷移，人們開始重新定位兩性角色，企圖尋求兩性之平衡。於是，兩性就學之比例逐步拉近，踏上職場之路的女性亦不在少數，更有些是兼顧家庭和工作的職業婦女；在思潮的開放和反思之下，女性逐步跳脫傳統社會禁錮的框架，成為重要的發聲體，甚至是成為學校中、團體中的領導者。

不可否認的是社會對於兩性平權的議題仍在碰撞、探索的階段，並未趨於穩定，以致於女性校長(或領導者)在工作職場中會被賦予許多迥於男性的期待、看法和挑戰，例如：女性校長過於柔軟，難以具備領導者應有的魄力；但，事實真是如此嗎？領導風格的差異應該來自於個人特質之不同，絕非單純以「兩性」這把刀所能一分為二的，以此框架女性校長和男性校長所具備的特質、能力有欠周延。換個角度思考，領導本就是因為不同的特質、能力形塑出不同的風格，若是女性校長能夠發揮獨有的特質，例如：溫暖、細心、具包容力等，不也能塑造出不同的學校氛圍嗎？

領導者絕非一個模子打造出來的，每個領導者都有自己的領導哲學、風格、態度──不論他或她。我想，社會若能給予更多的彈性、更糢糊的既定印象、更多的支持與包容、更公平的看法，女性校長也能遊刃有餘的展現自己的領導才能。

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Female,Minority Superintendents Face Double Inequity

教育領導者的風格研究

● 省思劄記：Leadership styles--Using the right one for your situation

隨著時代與環境不斷的演進變遷，領導風格與相關理論就如雨後春筍般蓬勃發展，從獨裁式領導、參與式領導，到服務型領導、轉型領導等，領導風格的發展絢爛如煙花，值得我們深究、探討。

身為一個教育領導者，尤其應該掌握領導趨勢發展的脈動，深入了解每個領導理論、每種領導風格的核心價值與意義，評估不同領導風格的優勢與劣勢，並且加以「彈性」運用。沒有任何一種領導風格是具有絕對的制高點，因為融入不同的組織脈絡、組織文化，面對迥異的組織成員、組織風氣，即使是同樣一種領導風格也會產生不同的效益。因而教育領導者應全面性瞭解組織的特色與文化，並且考量自己的人格特質，方能找出一種合宜的領導風格，發揮其最大的效益。

「領導風格」是領導者與組織交織而成的，具有「生命力」，能隨著領導者人格特質、組織文化、面臨的情境……等因素而有所轉變，就如一層有彈性的薄膜，能夠有不同形狀的發展空間；絕對不是一個壓克力的框架，限制領導者的思維與發展。

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Leadership styles--Using the right one for your situation