策略聯盟建立研究

●省思劄記：Community Coalitions to Restrycture Schools


過去學校辦學是屬於閉鎖式、權威式的，學校手握教育的主導權，「關起門來辦學」之景況屢見不鮮；但隨著民智之啟蒙，家長和學生不再只是被動的「受教」，隨著少子化問題的出現、家長教育選擇權風潮的蓬勃發展，學校開始意識到「競爭力」、「推銷」的重要，「產學合作」、「小校合併」、「學校轉型」、「社區總體營造」等策略聯盟管理的方式成為學校尋找出路、提升競爭力的最佳途徑。根據林易蓉（民90）的研究指出，策略聯盟具有降低經濟成本、共享資源、促進校際良性競爭、達到組織學習效果等效益，透過確立目標願景（學校文化與本質、教育夥伴理想）→環境分析（內部優勢與劣勢、外部機會與威脅的分析）→形成策略（選擇策略優先順序、成本效益分析）→執行策略→評估策略的模式歷程，逐步達成策略聯盟的願景。

進一步分析現況，不僅都會型學校面臨招生人數逐年遞減的壓力，對於許多位於山之巔、水之涯的偏遠小校而言，這種壓力更是他們無以掙脫的切身之痛。偏鄉學校依山傍水，囿於居民人口外移的問題，招生人數不足一直是學校領導者的噩夢，也是大家心照不宣的事實，然而乍聽到老師說「全台有30%-40%左右的學校規模小於六校以下」，心裡還是不由自主浮現一個大大的驚嘆號。對於偏鄉學校而言，如何吸引就學人口成為他們最大的挑戰，然而「吸引子」的選擇則有賴學校領導者的智慧。雲林草嶺國小是一個值得學習與探究的典範，草嶺國小雖然也是一個袖珍型的偏鄉學校，但是卻擁有非常完整的生態環境和獨特的社區意識，而他們也充分發揮優勢，擬訂策略，由全校老師、行政人員共同推動特色課程，結合在地文化，發展自己學校本位的特色；此外，學校也與社區資源結合，共推深耕閱讀教育、生態解說等活動，帶動社區的整體發展；甚者，草嶺國小與鄰近幾所偏鄉小校進行策略聯盟，進行課程的延展。

課堂中，老師分享大屯國小的辦學經驗，其落英繽紛的美麗景致令人屏息，其領導想法的細膩和周延更是令人折服。其中我最喜歡「以成就自己的心來成就他人」和「專注表現掌聲自然會來」這兩點，前者呈現出領導者應有的大氣度與成人為美的寬闊胸懷，後者則展現出領導者謙卑的努力精神。我想，身為教育領導人員應窮盡己力學習這兩種精神與態度。

　　偏遠小校雖然有其生存不可避免之劣勢（地處偏僻造成交通不便、人口外移等），卻也有都會型學校難以望其項背的優勢（豐富的生態景觀、充足的教學資源、理想的師生比例等），如何發展優勢而彌補不足之處，以創意學校的經營策略增能發展、豐富本地發展、接軌全球發展等，實是偏鄉小校和現代都會型學校都必須面對的考驗，也是學校領導者不可推諉之責任。

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Community Coalitions to Restrycture Schools.

學校公共關係研究

●省思劄記：學校公關之迷思困境暨其推動策略

人與人之間的關係是一門藝術，也是一門學問。「有關係就沒關係，沒關係就有關係」這句話流傳在社會的不同角落，每個人或多或少都領會箇中意涵，在感嘆之餘，卻也不得不承認關係之於人的重要性。而，面對少子化衝擊、家長參與權擴增的時代，學校辦學再也不能只是關在自己的象牙塔中，而是應該打開溝通的大門，經營公共關係。

「學校公共關係」大體上可分為三大範疇：校內公共關係、校外公共關係、媒體公共關係。針對校內的部分，行政與教學體系透過關係的建立，可以達到相輔相成的效益；老師與學生之間建立和諧之關係，更能提升教學與學習的成效。校外公共關係則又可細分為社區、上級、外部三個環節，其中尤以前者最為重要。學校本是社區中的一部份，兩者之間本就密不可分，社區資源的融入與結合，有助於校務行政的推動，但如何發揮顯著之功效？全賴公共關係的建立。最後一個範疇則是最常被忽略的媒體公共關係，學校長期閉鎖於圍牆內的世界，與外界之接觸並不頻繁；然善用媒體之關係，有助於學校形象的推廣與建立，更能增加學校的能見度。整體言之，學校公共關係的脈絡錯綜複雜，存在於圍牆內外之生活，若能建立正確的學校公關觀念（以優良之辦學績效作為行銷公關之利器、全校員工都是最佳的公關人員等）、善用溝通行銷策略（建立多元的溝通網絡）等，公共關係將是學校的助力；反之，若是誤解學校公關的意義，導入萎靡之關說文化，公共關係不啻是學校最大的阻力。

　　從人際關係之建立可以見微知著、由小觀大，人脈之經營可擴大至學校關係之塑造，法門無二，惟「誠」而已。關係之建立起於信任，雖然有「乍見之歡」，但要延展成「久處之樂」，關鍵就在於真誠相待。誠，不僅是待人以誠、處事以誠，更是以誠待己，真實面對學校的優劣，真誠面對學校碰到的瓶頸問題，真摯面對自己的不足與貧乏，這些都是領導者必須塑造的風範，也是學校應該塑造的氛圍。關係是奇妙的吸引子，其經營不在於金錢的堆砌，亦不在於人脈的累積，有時「自我經營」、「謙卑以對」才是致勝的關鍵。

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學校公關之迷思困境暨其推動策略

教學領導研究

●省思劄記：Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?

學校存在的意義是什麼？當我們回歸學校價值的基準點思考的時候，「教學領導」的重要性便躍然於紙上了。學校是孩子們學習與成長的殿堂，而孩子的茁壯需要環境的涵養、教師的灌溉等等，因而「教學」一直是學校不可撼動之核心，更是學校行政不可忽略之環節。因此，領導者的思維不能單就行政的角度出發，應回歸教學的本質，思考學校究竟能夠提供什麼樣的教學環境，讓孩子能夠快樂的學習、有效率的學習；思量學校究竟要建構什麼樣的教學目標，並且要透過什麼樣的方式達成、用什麼樣的評鑑方式確立。

教學領導的成敗與否，關鍵在於「行政」與「教學」的磨合。有別於其他的領導模式，教學領導的核心成員是擔任教學工作的教師，校長的角色不再是強烈的主導者，而轉變為促動者(促進教師教學效能的提升等)、資源提供者(提供完整而充分的教學資源等)、環境塑造者(打造能讓教與學都發揮最大效能的學習環境)、潤滑者(搭建行政與教學之間勾通的橋樑)等。

校長就像是在揉麵糰的師傅，手中的麵糰在成形之前，會經歷不同形狀的演變，校長必須調和水與麵粉的比例，讓每一個分子都緊密的結合，才能夠發酵出最大的教育可能性。

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Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?

課程領導研究

●省思劄記：學校課程領導者的任務與角色探析

課程，是教育現場中不可或缺的重要元素；而課程領導，簡而言之，是教育人員對學校課程相關事務所表現的領導行為。此處的教育人員不僅專指校長一人，甚至包含具有互補性質的其他相關人員，但不可否認的是，身居舵手的校長，確實是最為關鍵的推動者，其所扮演的角色、所展現的特質、所具備的能力等，也與課程領導能否展現效益息息相關。

課程領導者應具備什麼樣的能力呢？文中主要區分為「課程技能」和「人際關係技能」。前者可說是基礎能力，身為領導者，若是對於學科知識、專業技能、專業判斷等一無所悉，不正如沒有武器的士兵？至於人際關係的技能則是增進領導效能的應變能力，能夠發揮組織團隊的最大可能性，並且尋求資源彌補劣勢。因應兩大能力的培養，以及「評估情境→成立及運作任務小組→訂定課程願景及目標→發展課程架構及設計課程方案→解釋與準備實施課程方案→實施課程方案→檢視進度與問題、評鑑與修正→維持與制度化」八大任務的推行，課程領導者的角色也呈現多元的樣貌，其中「理念的追尋及實踐」尤其重要。行動肇始於思考，思考奠基於哲學；「沒有哲學的思考是空的，沒有思考的哲學是闇的」，哲學與思考的相關性可見一斑。而身為課程領導者，其課程觀更是深深的影響課程發展的方向，因而在實踐理念的過程中，應發揮系統思考的精神，透過自我超越、改善心智、團隊思考、分享願景、系統思考的過程，實踐組織團體的共同願景。規劃出清楚的願景之後，領導者則應繼續推動系統的建置與營運、整合資源與經營等等，最後則應該提出回饋並監督成效。課程的發展是動態的歷程，是反覆規劃、執行、評估、省思下的產物，因而回饋與監督的機制便成為課程改善的推進器，若是缺少這個環節，則課程的動態歷程將成為一灘死水，難以展現創意與可能性。

誠如文章開頭的那句阿拉伯諺語所云：「你若不想做，會找到一個藉口；你若想做，會找到一個方法。」領導，絕對沒有一套標準的公式，它是一門能夠權變揮灑的藝術。每個學校的情境、組織氣氛、教師能力、家長背景、社區特質等因素皆不盡相同，因而領導者展現不同學校的特色，能夠有發揮著墨的空間。課程領導亦是如此，近年來推動的學校本位課程可說是最佳的例證，每個學校皆應結合在地特色，才能建構出與學生生活結合的課程脈絡。

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學校課程領導者的任務與角色探析

校務發展計畫研究

●省思劄記：Data-Driven School Improvement

校務之推動與計畫之擬定息息相關。周詳的計畫，能夠讓校務發展如順水推舟；盲目的推動，只會讓學校的發展如逆水行舟。而校長身為學校的領導者，更必須具有高度的洞察力，能夠明確的從教育現場中「抽絲剝繭」，擬定相關的校務發展計畫，讓計劃是「合身」的，能夠拓展學校的優勢，彌補學校的劣勢；能夠善盡學校的資源，拓展學校的匱乏；能夠發揮人力的潛能，帶動團隊的成長；能夠結合社區的發展，彰顯教育的價值。

擬定校務發展計畫，絕非憑空取物，建築空中樓閣，而是應該有所本，有所據；其中的根本核心便是教育現場中豐富的資訊。大致而言，教育現場的資訊可以分為「教學」和「行政」兩大類，分述如下：

1. 教學：包含「教」與「學」。老師教學的成效、瓶頸、困境、資源，以及學生學習的歷程、日常生活的行為表現等等，這些訊息每天縱橫交錯於校園之中，而領導者或領導團隊必須有系統的建立與蒐集資料，才能依據資料評估與擬定策略，進而達到提升品質的成效。
2. 行政：包含「人」與「環境」。人即是行政團隊，行政團隊是校務發展與推動極重要的一個環節，包含各處室的工作執掌、進修發展、困境資源等等，皆是資料蒐集的重點。而環境的部份，意指領導者必須了解學校圍牆內外的空間與文化脈絡，包含校內建築、風氣；校外社區、家長需求等。領導者唯有清楚的掌握「人」與「環境」呈現的特質，才能夠擬制合適的校務發展計畫，循序漸進的帶動學校的成長，使其成為真正的有機體。

教育現場的資料能夠真實的反映出學校的發展和價值，因而有其深入了解之必要性；但，不可諱言，教育現場裡頭的資料是龐雜的、細密的，若單慿領導者或是行政團隊，依舊難以課盡其功，唯有所有成員的共同投入，方能夠真正深入其內，而非只有表層的探究。

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Data-Driven School Improvement

優良學校校風研究

●省思劄記：Is Your School's Culture Toxic or Positive？

學校校風是由「學校文化」和「學校氣氛」所形塑而成的，影響學校組織運作甚鉅。所謂的「文化」其實源自於成員共同的價值觀和共同的行為模式，透過溝通、互動，建立共同假定，並且隨著時間醞釀、傳承、延續。而「學校氣氛」則是一種抽象式的微妙感覺，是存在於學校或組織中的獨特氛圍，雖不能以言語明確的描述，卻能夠左右每個人，甚而影響整個組織。

然而，學校文化和學校氣氛兩者卻都是能透過人為的努力加以營造、塑化的，也是領導者展現領導藝術之處。綜觀〈Is Your School's Culture Toxic or Positive？〉這篇文章及上課內容，筆者針對此課題提出下列看法：

1. 面向全校，學習組織：學校文化的形塑雖然與領導者的特質和信念息息相關，但是永續傳承卻是透過全體成員共存、共榮的想法延伸，因而領導者應該誠懇面向全校，感受組織、了解組織、傾聽組織、學習組織，才能夠整合出共同的遠景和價值觀，才能夠創造有價值且正向前進的文化，否則文化反而會成為束縛學校前進的動力。就如同指揮家，當指揮棒一落，樂曲悠揚的響起，曲風便開始展現；而真正動聽、和諧的音樂不僅需要指揮家的演奏，融合各個樂器的韻律，也需要指揮家的融入，融入樂曲當中，跟隨音樂的行進，否則再優美的樂章終究也只是散落一地的音符。
2. 不怕錯誤，保留彈性：古語有云：「水能載舟，亦能覆舟。」學校文化亦同。優良、正向且積極的學校文化，能夠推動組織成員前進，成為他們的推進器；但糜敗、負向且消極的學校文化，卻也能阻礙組織成員的腳步，變成他們的絆腳石。如何塑造出正向文化？最重要的關鍵還是在領導者本身。領導者本身展現於外的特質，其實正是學校文化很重要的典範之一，領導者本身要能傾注熱情、勇於開創，若能保留彈性的成長空間，並且不怕錯誤，從每次的錯誤中反省、思考，便能盡情演奏到最後一刻，而不留下遺憾。
   
3. 感動自己，感動別人：領導是技術，也是藝術；融入感動的因子，技術就能昇華成為藝術。文化傳承的前提必須要能「感動人心」，深刻的感動帶來由衷的信服，無法打動人心的文化終究會成為複雜脈絡中的泡影，無法永續長存。

優良學校校風的形塑，絕非一蹴可及，是需要時間醞釀而成的；在這歷程中，領導者應保持敏銳的心靈、理智的頭腦、清澈的眼睛、開明的耳朵、實踐的身體，才能夠找到真正符應團體的共通價值。

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Is Your School's Culture Toxic or Positive？

參與學校決策管理研究

●省思劄記：Decision Making for School Leaders

　　學校決策內容包含兩個主軸：行政運作事務與課程發展事務， 因應學校雙重系統結構的模式，校長在落實學校決策管理時應該充分掌握兩個系統本身不同的特性、文化與需要，讓決策能夠創造雙贏的局面。決策的類型大異其趣，專制型、諮詢型、團體決策型、委任型的過程模式各不相同，各有其特色與適用時機，大體而言，沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論，領導者必須考量學校文化與組織氣氛、問題情境和需求、學校願景與目標等，方能找到一個最適宜的決策模式。

　　參與學校決策管理其實是一種權利的有限度釋放，領導者的釋權有助於組織成員參與度的提高，藉此提升組織的向心力，讓決策可以更符應組織的文化與需求，而不是領導者獨裁式的抉擇。而身為領導者，除了要能夠做出正確的決策，更應該有釋放權力的雅量，相信並成就成員的的能力，進而帶動團體的集體成長。此時，領導者應該調整自己的角色訂位，從原先的集權者、主導者，轉變為分權者、服務者、推進者；領導者的責任不再只是做出正確的決策，而是運用自己能力與智慧，引導組織成員做出一個適當的決策。而當決策形成後，領導者則應擔任監督者與評估者，監督決策的執行度，並且居中提醒成員應該注意與修正的事項；甚而在決策執行之後要評估決策的品質，帶領成員一同審視決策的發展過程，做為下次決策時修正的殷鑑。

　　由是觀之，領導者在執行參與學校決策管理的領導模式時，必須適度的釋放權力，但是絕非釋放應擔負的責任，相較之下，領導者必須花費更多的時間、精神帶動組織與成員，其責任不可謂之輕啊！

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Decision Making for School Leaders