課程領導研究

●省思劄記：學校課程領導者的任務與角色探析

課程，是教育現場中不可或缺的重要元素；而課程領導，簡而言之，是教育人員對學校課程相關事務所表現的領導行為。此處的教育人員不僅專指校長一人，甚至包含具有互補性質的其他相關人員，但不可否認的是，身居舵手的校長，確實是最為關鍵的推動者，其所扮演的角色、所展現的特質、所具備的能力等，也與課程領導能否展現效益息息相關。

課程領導者應具備什麼樣的能力呢？文中主要區分為「課程技能」和「人際關係技能」。前者可說是基礎能力，身為領導者，若是對於學科知識、專業技能、專業判斷等一無所悉，不正如沒有武器的士兵？至於人際關係的技能則是增進領導效能的應變能力，能夠發揮組織團隊的最大可能性，並且尋求資源彌補劣勢。因應兩大能力的培養，以及「評估情境→成立及運作任務小組→訂定課程願景及目標→發展課程架構及設計課程方案→解釋與準備實施課程方案→實施課程方案→檢視進度與問題、評鑑與修正→維持與制度化」八大任務的推行，課程領導者的角色也呈現多元的樣貌，其中「理念的追尋及實踐」尤其重要。行動肇始於思考，思考奠基於哲學；「沒有哲學的思考是空的，沒有思考的哲學是闇的」，哲學與思考的相關性可見一斑。而身為課程領導者，其課程觀更是深深的影響課程發展的方向，因而在實踐理念的過程中，應發揮系統思考的精神，透過自我超越、改善心智、團隊思考、分享願景、系統思考的過程，實踐組織團體的共同願景。規劃出清楚的願景之後，領導者則應繼續推動系統的建置與營運、整合資源與經營等等，最後則應該提出回饋並監督成效。課程的發展是動態的歷程，是反覆規劃、執行、評估、省思下的產物，因而回饋與監督的機制便成為課程改善的推進器，若是缺少這個環節，則課程的動態歷程將成為一灘死水，難以展現創意與可能性。

誠如文章開頭的那句阿拉伯諺語所云：「你若不想做，會找到一個藉口；你若想做，會找到一個方法。」領導，絕對沒有一套標準的公式，它是一門能夠權變揮灑的藝術。每個學校的情境、組織氣氛、教師能力、家長背景、社區特質等因素皆不盡相同，因而領導者展現不同學校的特色，能夠有發揮著墨的空間。課程領導亦是如此，近年來推動的學校本位課程可說是最佳的例證，每個學校皆應結合在地特色，才能建構出與學生生活結合的課程脈絡。

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學校課程領導者的任務與角色探析

校務發展計畫研究

●省思劄記：Data-Driven School Improvement

校務之推動與計畫之擬定息息相關。周詳的計畫，能夠讓校務發展如順水推舟；盲目的推動，只會讓學校的發展如逆水行舟。而校長身為學校的領導者，更必須具有高度的洞察力，能夠明確的從教育現場中「抽絲剝繭」，擬定相關的校務發展計畫，讓計劃是「合身」的，能夠拓展學校的優勢，彌補學校的劣勢；能夠善盡學校的資源，拓展學校的匱乏；能夠發揮人力的潛能，帶動團隊的成長；能夠結合社區的發展，彰顯教育的價值。

擬定校務發展計畫，絕非憑空取物，建築空中樓閣，而是應該有所本，有所據；其中的根本核心便是教育現場中豐富的資訊。大致而言，教育現場的資訊可以分為「教學」和「行政」兩大類，分述如下：

1. 教學：包含「教」與「學」。老師教學的成效、瓶頸、困境、資源，以及學生學習的歷程、日常生活的行為表現等等，這些訊息每天縱橫交錯於校園之中，而領導者或領導團隊必須有系統的建立與蒐集資料，才能依據資料評估與擬定策略，進而達到提升品質的成效。
2. 行政：包含「人」與「環境」。人即是行政團隊，行政團隊是校務發展與推動極重要的一個環節，包含各處室的工作執掌、進修發展、困境資源等等，皆是資料蒐集的重點。而環境的部份，意指領導者必須了解學校圍牆內外的空間與文化脈絡，包含校內建築、風氣；校外社區、家長需求等。領導者唯有清楚的掌握「人」與「環境」呈現的特質，才能夠擬制合適的校務發展計畫，循序漸進的帶動學校的成長，使其成為真正的有機體。

教育現場的資料能夠真實的反映出學校的發展和價值，因而有其深入了解之必要性；但，不可諱言，教育現場裡頭的資料是龐雜的、細密的，若單慿領導者或是行政團隊，依舊難以課盡其功，唯有所有成員的共同投入，方能夠真正深入其內，而非只有表層的探究。

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Data-Driven School Improvement

優良學校校風研究

●省思劄記：Is Your School's Culture Toxic or Positive？

學校校風是由「學校文化」和「學校氣氛」所形塑而成的，影響學校組織運作甚鉅。所謂的「文化」其實源自於成員共同的價值觀和共同的行為模式，透過溝通、互動，建立共同假定，並且隨著時間醞釀、傳承、延續。而「學校氣氛」則是一種抽象式的微妙感覺，是存在於學校或組織中的獨特氛圍，雖不能以言語明確的描述，卻能夠左右每個人，甚而影響整個組織。

然而，學校文化和學校氣氛兩者卻都是能透過人為的努力加以營造、塑化的，也是領導者展現領導藝術之處。綜觀〈Is Your School's Culture Toxic or Positive？〉這篇文章及上課內容，筆者針對此課題提出下列看法：

1. 面向全校，學習組織：學校文化的形塑雖然與領導者的特質和信念息息相關，但是永續傳承卻是透過全體成員共存、共榮的想法延伸，因而領導者應該誠懇面向全校，感受組織、了解組織、傾聽組織、學習組織，才能夠整合出共同的遠景和價值觀，才能夠創造有價值且正向前進的文化，否則文化反而會成為束縛學校前進的動力。就如同指揮家，當指揮棒一落，樂曲悠揚的響起，曲風便開始展現；而真正動聽、和諧的音樂不僅需要指揮家的演奏，融合各個樂器的韻律，也需要指揮家的融入，融入樂曲當中，跟隨音樂的行進，否則再優美的樂章終究也只是散落一地的音符。
2. 不怕錯誤，保留彈性：古語有云：「水能載舟，亦能覆舟。」學校文化亦同。優良、正向且積極的學校文化，能夠推動組織成員前進，成為他們的推進器；但糜敗、負向且消極的學校文化，卻也能阻礙組織成員的腳步，變成他們的絆腳石。如何塑造出正向文化？最重要的關鍵還是在領導者本身。領導者本身展現於外的特質，其實正是學校文化很重要的典範之一，領導者本身要能傾注熱情、勇於開創，若能保留彈性的成長空間，並且不怕錯誤，從每次的錯誤中反省、思考，便能盡情演奏到最後一刻，而不留下遺憾。
   
3. 感動自己，感動別人：領導是技術，也是藝術；融入感動的因子，技術就能昇華成為藝術。文化傳承的前提必須要能「感動人心」，深刻的感動帶來由衷的信服，無法打動人心的文化終究會成為複雜脈絡中的泡影，無法永續長存。

優良學校校風的形塑，絕非一蹴可及，是需要時間醞釀而成的；在這歷程中，領導者應保持敏銳的心靈、理智的頭腦、清澈的眼睛、開明的耳朵、實踐的身體，才能夠找到真正符應團體的共通價值。

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Is Your School's Culture Toxic or Positive？

參與學校決策管理研究

●省思劄記：Decision Making for School Leaders

　　學校決策內容包含兩個主軸：行政運作事務與課程發展事務， 因應學校雙重系統結構的模式，校長在落實學校決策管理時應該充分掌握兩個系統本身不同的特性、文化與需要，讓決策能夠創造雙贏的局面。決策的類型大異其趣，專制型、諮詢型、團體決策型、委任型的過程模式各不相同，各有其特色與適用時機，大體而言，沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論，領導者必須考量學校文化與組織氣氛、問題情境和需求、學校願景與目標等，方能找到一個最適宜的決策模式。

　　參與學校決策管理其實是一種權利的有限度釋放，領導者的釋權有助於組織成員參與度的提高，藉此提升組織的向心力，讓決策可以更符應組織的文化與需求，而不是領導者獨裁式的抉擇。而身為領導者，除了要能夠做出正確的決策，更應該有釋放權力的雅量，相信並成就成員的的能力，進而帶動團體的集體成長。此時，領導者應該調整自己的角色訂位，從原先的集權者、主導者，轉變為分權者、服務者、推進者；領導者的責任不再只是做出正確的決策，而是運用自己能力與智慧，引導組織成員做出一個適當的決策。而當決策形成後，領導者則應擔任監督者與評估者，監督決策的執行度，並且居中提醒成員應該注意與修正的事項；甚而在決策執行之後要評估決策的品質，帶領成員一同審視決策的發展過程，做為下次決策時修正的殷鑑。

　　由是觀之，領導者在執行參與學校決策管理的領導模式時，必須適度的釋放權力，但是絕非釋放應擔負的責任，相較之下，領導者必須花費更多的時間、精神帶動組織與成員，其責任不可謂之輕啊！

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Decision Making for School Leaders

學校團隊領導研究

●省思劄記：Work Teams in Schools

學校行政團隊領導研究成功與否，已不再聚焦於領導者個人，而是擴大至團體的每個成員，當每個人「各司其職，各盡其份，各展其才，各顯其能」，團隊自然能夠形塑出承諾感的氛圍，領導的脈絡自然能夠環環相扣。

綜觀〈Work Teams in Schools〉這篇文章所論，以及老師課堂中的深度分享，我們可以歸納出下列幾個重點：

1. 領導肇始於相處：學校行政團隊領導著重的是「眾」的力量，如何讓每個成員都能夠適得其所並且發揮所能？關鍵在於領導者能否有洞察的智慧。而這樣的智慧從何而來？不外乎用心與成員相處。用心相處，則能夠看到團隊的可能和希望；用心相處，則能夠看到成員的需要和遠景；用心相處，則能夠真正的走入團隊之中，與成員對話、溝通、成長。
2. 進行邊緣式管理：所謂的邊緣式管理其實就是增權賦能的概念延伸，讓每個人的能力都能夠不斷的向外擴張，提升成員的潛力和可塑性。而這與「成長型團隊」、「學習型團隊」的想法亦不謀而合，領導者本身的成長並不等於團隊的成長，唯有所有成員的向上提升，才能夠帶動團隊的整體競爭力。
3. 深度會談的文化：組織當中有掌聲，不免也有噓聲，兩者缺一不可。若一個團體永遠都只有稱讚、鼓勵，卻沒有正視問題的聲音傳出，那麼便容易失去成長的動力。此處的「噓聲」或許可以解讀為善意的批評、正向的建議，而不是謾罵、攻訐。然而，忠言畢竟逆耳，深度會談文化的建立談何容易？或許癥結點便在於信賴感與承諾感的建立吧！
4. 建立信賴與承諾：信賴，能夠讓成員凝聚向心力；承諾感，能夠讓團隊形塑共同成長的遠景。人與人之間的關係本就建立於信賴的基礎上，如果能夠以此為基礎發展，則深度會談文化的建立將能事半功倍。
5. 全面的品質管理：領導權力的下放，必須伴隨著管理制度的建立。全面品質管理意即「全面」(組織內每個職位都涵蓋在內)；「品質」(組織內每項活動及最終產品的卓越程度，以使用者滿意程度來判斷；「經營」(手段和目的的判斷使用)。運用在學校領導之中，很重要的觀念便是領導的成效是與全部成員息息相關的，不僅是責任的歸屬，更是遠景的塑造。

學校行政團隊領導考驗的是領導者的識人智慧、容人之量，更考驗團體的向心力和成長力，若是能夠適度的運用，將能夠發揮一加一大於二的力量。

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Work Teams in Schools

學校本位管理的研究

●省思劄記：School-Based Management

學校本位管理（School-Based Management, SBM）是美國一九八○年代學校改革運動中最普遍的策略之一，肇始於地方分權的概念。透過權力下放與鬆綁，學校在行政、人事、經費預算和課程教學上擁有更大的自主性，學校經營也更具彈性、效率和績效（吳清山，民88）。而當英、美兩國致力於學校本位課程的推動時，我國亦深受這股「由下而上」的思潮所影響，教育不再只是「由上而下」的政策宣導、執行、貫徹，而是「由下而上」發揮在地性、草根性、獨特性。隨著權力的鬆綁與解構，學校發展與經營的權限不再獨攬於中央政府，而是回歸到「廣義的學校團隊」身上，除了學校本身的行政體系、教學體系之外，家長、學生和社區同時也是學校發展的重要角色。

九年一貫的推動，其中有一個重要的環節便是「學校本位課程」的經營，而這正是學校本位管理的深化。學校課程的發展逐漸展現多元與彈性，在兼顧學生的需要、學校的條件、社區的資源、家長的期望、教師的專長等各個環節之下，設計出具備發展性的特色課程，不僅有助於學校特色經營，同時也能夠讓課程與學生的生活相結合，進而和社區形成生命共同體。在逐步面臨少子化衝擊的現在，或許「學校本位管理」也有助於發展學校的特色，進而強化學校的競爭力，提升教育的品質。

然而，政策和理念是否能夠落實，最大的關鍵仍在於運作歷程中的每個環節是否能夠發揮效益，而「學校本位管理」在施行上亦有其待突破的瓶頸與盲點。

1. 權力與績效的對等性：權力下放的同時，也是績效責任的開始。而位於教育前線的教師們對於自我角色轉變的認知、專業能力的培養等等，對於教育績效的提升絕對是不可或缺的要素。學校教師不再只是單純的課程執行者，同時身居設計者、覺察者的角色，他們更需要具備發展課程的能力、資源整合的能力、溝通協調的能力、組織系統的能力；而不論是能力的培養、課程的規劃等等，確實皆需要教師付出相當的熱忱、時間、心力，方能善用權力，展現績效。
2. 家長參與權的平衡性：家長究竟是學校發展的助力或者是阻力？家長參與學校事務管理究竟應該拿捏什麼樣的分寸？家長參與權的善用，絕對有助於學校與社區的結合，更會成為教師教學和學校經營最大的支持；但若是「濫用」，卻也可能變成校務發展最大的障礙。
3. 組織成員的共同願景：不同的角色對於教育厡景的期待也不盡相同，行政有行政的立場，教學有教學的考量，家長有家長的期許，學生有學生的需求；而學校本位管理的推動，卻是要尋求每個環節的平衡點，唯有建立共同的願景，才能夠真正涵養學校的特色。因此，如何讓每個角色在歷程有機會發聲，如何建立通暢的溝通管道，這將是我們應該要努力的目標。

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School-Based Management

教育領導者的培訓研究

● 省思劄記：Principal Mentoring

Principal Mentoring的制度同時著重於經驗的傳承與問題解決的鍛鍊，透過師徒校長的配對，藉由資深校長（或有實務經驗的校長）的輔導和引導，讓初任校長能夠有所依循、有所諮詢、有所啟迪、有所支持，而不至於在校務領導工作方面盲目的摸索和手足無措。這樣的制度不由得讓我聯想到國內的教師實習制度，每個實習老師在邁向正式老師的路途中，實習輔導老師絕對是舉足輕重的楷模角色，當我們帶著滿滿的知識、理論、專業技術踏入教育現場，面對「現場」的複雜脈絡和層出不窮的挑戰，不免會感到慌亂、矛盾等，此時實習輔導老師的引導有助於我們在最快的時間內穩定，並且提供強而有力的支援（精神上的支持和教學工作的諮詢），並且能夠導引實習老師形塑自己的教學風格和教育觀，其重要性不容小覷。

但，這樣的制度在運用時仍舊有幾個重要的關鍵，左右Principal Mentoring的發酵成敗：

1. 配對時的因素考量：除了文中提及的種族、性別、專業性等因素之外，我認為配對時的因素考量應該兼顧「環境」的部份，每個不同的社區環境和學校區域往往會形塑出不同的問題、發展潛力、學校特色，而徒弟校長的個人特質若是能夠在契合師傅校長之餘，還能夠結合環境的因子，更有助於校務的推動與社區網絡的形成。
2. 校長的自我哲學觀：師徒制的本意應該在於引導與輔導，絕非觀念的複製與再生，如何確保徒弟校長在歷程中能夠形塑自己的教育哲學觀是很重要的，若只是一味的複製師傅校長的觀點、理念、想法，卻未保留自己的批判智慧，如何能夠真正的因應問題，思考適合自己學校的解決之道呢？因此，校長自我哲學觀的涵養是Principal Mentoring制度運作的重要環節。

若能審慎考量師徒制度的優點與缺點，並放大優點的效益，減弱缺點的損害，進而結合過內現有的校長培訓制度的實行，相信定能夠發揮出「一加一大於二」的力量。

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Principal Mentoring