2008年8月31日 星期日
翻譯〝教育心理學〞一書有感
2008年7月1日 星期二
危機管理策略研究
危機管理策略主要可分為Ｐ（預防）→Ｄ（偵測）→Ｃ（矯正）三個階段。Ｐ：所謂「防微杜漸」正是提醒我們預防的重要性，我們不能坐待危機發生，而是應該採取積極性的預防措施，在看到危機可能形成的時候便予以補救、行動、介入，讓危機能夠化為無形。Ｄ：偵測可分為兩個概念，一個是對於危機的敏覺度，一個是對於危機的分析。前者是在危機發生之初即能夠適時的發覺，而不會等到危機如雪球般越滾越大還渾然無所知；後者則是對於情勢的分析和釐清，能夠冷靜的面對問題，並且分析問題，進而提出能夠切中問題的解決良方。Ｃ：矯正階段即是危機處理，領導者必須要能提出解決策略，盡速化解危機，使其造成的傷害能夠縮減至最少的程度。
而要能成功的掌控這三個策略，領導者則必須從「心」開始，培養鎮定、負責、誠實、果決的態度。領導者是領航的船長，若是遇到暴風雨便手足無措，只會焦躁的緊張、害怕，如何引領船員、水手們調整航向穿越暴風圈呢？身為船長，有責任也有義務在危機出現時扛起領導之責，唯有鎮定以對、誠實負責、果決判斷，才能夠帶領船員航向新的契機。
衝突管理策略研究
學校運作中，行政團隊和教學團隊一直是兩個截然不同卻又唇齒相依的有機體，根據秦夢群（民86）研究指出，我國教育組織衝突產生的根源主要有二：學校官僚與專業團體的對立、角色扮演衝突；由於所處立場和主要工作內容之不同，以致教學與行政不時產生摩擦（例如：行政業務的推動需要很多數據的調查，但是這些調查事項卻又會在無形之中造成老師教學的負擔），甚而雙方的關係產生緊繃感，影響學校氛圍和校務推動。而除了教職員之間存在著衝突的可能性之外，「親師衝突」更是學校文化中必須審慎面對的危機。隨著家長參與教育的程度擴張，老師的教學不再是不可挑戰的權威，親師之間溝通不良，甚至出現衝突、紛爭的景況更是時有所聞。然而，「衝突」本身的存在並非絕對的負面，有時衝突的出現反而視溝通的契機，若能善加運用，並且處理得宜，衝突反而是關係之間的黏著劑，有助於彼此理念與想法的交換。身為學校領導者，衝突管理絕對是必學的一門課題。除了柔性溝通、理性思維等策略之外，「真誠的態度」、「耐心的傾聽」更是化干戈為玉帛的重要關鍵。
正因衝突根源於彼此想法或期待的落差，更需要耐心傾聽雙方的聲音。許多衝突往往起源於溝通不良，剛開始或許只是一點點的小爭執，但是因為雙方未能角色互換，傾聽別人的意見，以致於衝突越演越烈，從原先的裂縫變成難以跨越的鴻溝。因此，唯有深入了解彼此的看法，才能夠釐清衝突的根源，也才有機會能夠找出解決之道。而領導者在處理組織或成員之間的衝突時，則應該抽離自己的立場、想法，從衝突圈外看待問題，並且展現自己想要化解衝突的真誠態度，方能使發生衝突的兩者能夠暫時跳脫情緒，找尋解決問題的契機。 衝突管理似乎沒有絕對成功的途徑，它考驗著領導者的應變能力和處事智慧，不要懼怕衝突，將每一次的衝突視為增長領導經驗、促進想法交流的良機，則衝突自然能夠發揮正面的效益。
時間管理策略研究
魯迅先生一句：「時間，每天得到的都是二十四小時，可是一天的時間能給勤勞的人帶來智慧與力量，給懶散的人只能留下一片悔恨。」道盡了時間管理的重要性。時間在世人的眼中，猶如那東去之流水，一去不復返；正因時間有著不可逆性、不停頓性、消耗性、公平公正性、無價性、限制性，所以如何善用時間便成為每個人一生中必修的課題。
時間管理是萬事之根本，不論是處理生活瑣事，或是面對工作學業的挑戰，善用時間往往能讓我們達到事半功倍的效果。而身為教育領導者，更應正視時間管理所帶來的附加價值，要懂得從堆積如山的行政事務中抽絲剝繭，找出處理的優先順序，並且善用「80/20原理」、「能力曲線原理」、「計畫評核術」等管理策略，使每一分每一秒皆能夠發揮最大的張力、最顯著的價值，而不至於茫無頭緒、雜亂無章，覺得事情永遠沒有做完的一天。此外，教師教學亦必須注重時間管理，從整學期之課程進度安排，到每堂課的教學內容規劃等，時間管理良善的老師往往是游刃有餘，從容不迫，使學生能夠快樂學習，並且獲得最佳之教學效能；反之，不懂得規劃時間的老師往往是被進度追著跑，級務、校務兩頭忙，學生學習自然備感壓力，教學成效亦會大打折扣。然而，如何成為時間的主人，做好時間管理呢？Handy（1993）曾提出五種基本策略：想像自己是時間的主人、定義個人的工作型態、計畫並找出優先順序、使日常工作機械化、授權；其中的「日常工作機械化」所指的應該是使工作具規律性、條理性，當我們應該反覆進行的工作能夠成為機械化的動作時，自然能夠縮減摸索時間的浪費。而居於領導之位，適度且適時的授權不僅有助於提升成員的參與感，達到增權賦能之效果，對於時間管理的重要性也是不容小覷。試想：一個教案若是從設計、準備教材、執行、評估等都有領導者進行籌備，豈不曠日廢時？但若能夠下放權限，以團體的力量為之，不僅能夠增加工作的效率，同時也能夠彌補個人思考之侷限性。
時間管理是一門看似簡單卻很深奧的學問，小至事件的處理應用，大至人生的規劃安排，其重要性皆無庸置疑。你，想要滿載而歸，還是留下一片悔恨呢？好好善用時間管理策略，做時間稱職的主人吧！
會議主持領導研究
會議，可以是解決問題的萬靈丹，也可能是延宕問題的毒藥。人的思慮難免百密一疏，而且總有能力未逮之時，透過會議模式，可以集體智慧的效果，也可以形成團體共識，避免流於一言堂的窘境；但由於多數會議的召開常常是言之無物，不知所云，冗長又毫無效率的過程往往讓大家聞「會」色變，以致於出現會議結束但問題猶在，甚至團體氣氛因為溝通不良而出現，影響團隊向心力。由是觀之，會議品質之掌控實乃萬靈丹與毒藥間的那道防線。
會議品質之掌控，絕對是領導者不可規避之責。身為會議領導者，必須對於自己所扮演的角色和應該發揮的功能有全面性的瞭解，營造和諧的深度會談氣氛、掌控會議討論的時程和清晰度等，都是領導者應擔負之任務。更進一步，領導者還應該針對會議的各個環節、時程進行控管，其中Ｐ（會議計畫）→Ｄ（會議執行）→Ｃ（會議檢核）→Ａ（會議改善）四個流程各有其功能，透過階段式的控管，方能達到會議全面品質管理（ＭＱＭ）的願景。會議之召開應該有所依，有所本，並且有萬全之準備；會議之執行應該切中要旨，掌控速率；會議之檢核則是會議效能的延伸，究竟會議有無達到預期目的？會議當中的決策又應該如何執行？這個部份更需要領導者的關注與追蹤，否則會議的效能終究是那短短的兩個小時，而未能延展其價值。
會議究竟是正面的輔助，還是負面的阻礙呢？若能掃除「會而不議，議而不決，決而不行」的弊病，並且落實決議之權責、內容，會議制度將能深度彰顯權責分工、團隊智慧之目標，提升每個人的向心力與參與度。
壓力管理策略研究
大體而言，壓力管理的歷程可以大略分為三個階段：正視壓力→選擇策略→處理壓力。正視壓力，以積極、正向的態度面對壓力，常言道：「黑暗過去黎明終將到來。」壓力固然讓人措手不及，但卻也可能是轉變的契機，若是一味的逃避，只會讓壓力慢慢的累積、堆砌，成為傷身害體的劊子手。壓力管理策略的模式多元，因應不同的人格特質和壓力情境，我們可以選擇合宜的策略因應壓力，其中「建設性自我對話」和「問題解決訓練」是最具實益性的解決策略。人們在面對壓力的時候往往會出現許多負面、非理性的想法，甚者會出現否定自己的負面價值觀，此時就需要建設性自我對話的練習和應用，幫助自己舒緩壓力造成的心理負擔；而問題解決訓練則是一種可以應用在實際情境的解決策略，透過循序漸進的步驟，我們可以逐步解決問題、解除壓力根源。
身為學校的舵手，成敗之責繫於校長一身，其壓力之大可想而知；但若能學習壓力管理，並且適當的運用策略，校長也能快樂經營學校，讓學校經營快樂。
2008年6月11日 星期三
策略聯盟建立研究
過去學校辦學是屬於閉鎖式、權威式的，學校手握教育的主導權，「關起門來辦學」之景況屢見不鮮；但隨著民智之啟蒙，家長和學生不再只是被動的「受教」，隨著少子化問題的出現、家長教育選擇權風潮的蓬勃發展，學校開始意識到「競爭力」、「推銷」的重要，「產學合作」、「小校合併」、「學校轉型」、「社區總體營造」等策略聯盟管理的方式成為學校尋找出路、提升競爭力的最佳途徑。根據林易蓉（民90）的研究指出，策略聯盟具有降低經濟成本、共享資源、促進校際良性競爭、達到組織學習效果等效益，透過確立目標願景（學校文化與本質、教育夥伴理想）→環境分析（內部優勢與劣勢、外部機會與威脅的分析）→形成策略（選擇策略優先順序、成本效益分析）→執行策略→評估策略的模式歷程，逐步達成策略聯盟的願景。
進一步分析現況，不僅都會型學校面臨招生人數逐年遞減的壓力，對於許多位於山之巔、水之涯的偏遠小校而言，這種壓力更是他們無以掙脫的切身之痛。偏鄉學校依山傍水，囿於居民人口外移的問題，招生人數不足一直是學校領導者的噩夢，也是大家心照不宣的事實，然而乍聽到老師說「全台有30%-40%左右的學校規模小於六校以下」，心裡還是不由自主浮現一個大大的驚嘆號。對於偏鄉學校而言，如何吸引就學人口成為他們最大的挑戰，然而「吸引子」的選擇則有賴學校領導者的智慧。雲林草嶺國小是一個值得學習與探究的典範，草嶺國小雖然也是一個袖珍型的偏鄉學校，但是卻擁有非常完整的生態環境和獨特的社區意識，而他們也充分發揮優勢，擬訂策略，由全校老師、行政人員共同推動特色課程，結合在地文化，發展自己學校本位的特色；此外，學校也與社區資源結合，共推深耕閱讀教育、生態解說等活動，帶動社區的整體發展；甚者，草嶺國小與鄰近幾所偏鄉小校進行策略聯盟，進行課程的延展。
課堂中，老師分享大屯國小的辦學經驗，其落英繽紛的美麗景致令人屏息，其領導想法的細膩和周延更是令人折服。其中我最喜歡「以成就自己的心來成就他人」和「專注表現掌聲自然會來」這兩點，前者呈現出領導者應有的大氣度與成人為美的寬闊胸懷，後者則展現出領導者謙卑的努力精神。我想，身為教育領導人員應窮盡己力學習這兩種精神與態度。
偏遠小校雖然有其生存不可避免之劣勢（地處偏僻造成交通不便、人口外移等），卻也有都會型學校難以望其項背的優勢（豐富的生態景觀、充足的教學資源、理想的師生比例等），如何發展優勢而彌補不足之處，以創意學校的經營策略增能發展、豐富本地發展、接軌全球發展等，實是偏鄉小校和現代都會型學校都必須面對的考驗，也是學校領導者不可推諉之責任。
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Community Coalitions to Restrycture Schools.
學校公共關係研究
人與人之間的關係是一門藝術，也是一門學問。「有關係就沒關係，沒關係就有關係」這句話流傳在社會的不同角落，每個人或多或少都領會箇中意涵，在感嘆之餘，卻也不得不承認關係之於人的重要性。而，面對少子化衝擊、家長參與權擴增的時代，學校辦學再也不能只是關在自己的象牙塔中，而是應該打開溝通的大門，經營公共關係。
「學校公共關係」大體上可分為三大範疇：校內公共關係、校外公共關係、媒體公共關係。針對校內的部分，行政與教學體系透過關係的建立，可以達到相輔相成的效益；老師與學生之間建立和諧之關係，更能提升教學與學習的成效。校外公共關係則又可細分為社區、上級、外部三個環節，其中尤以前者最為重要。學校本是社區中的一部份，兩者之間本就密不可分，社區資源的融入與結合，有助於校務行政的推動，但如何發揮顯著之功效？全賴公共關係的建立。最後一個範疇則是最常被忽略的媒體公共關係，學校長期閉鎖於圍牆內的世界，與外界之接觸並不頻繁；然善用媒體之關係，有助於學校形象的推廣與建立，更能增加學校的能見度。整體言之，學校公共關係的脈絡錯綜複雜，存在於圍牆內外之生活，若能建立正確的學校公關觀念（以優良之辦學績效作為行銷公關之利器、全校員工都是最佳的公關人員等）、善用溝通行銷策略（建立多元的溝通網絡）等，公共關係將是學校的助力；反之，若是誤解學校公關的意義，導入萎靡之關說文化，公共關係不啻是學校最大的阻力。
從人際關係之建立可以見微知著、由小觀大，人脈之經營可擴大至學校關係之塑造，法門無二，惟「誠」而已。關係之建立起於信任，雖然有「乍見之歡」，但要延展成「久處之樂」，關鍵就在於真誠相待。誠，不僅是待人以誠、處事以誠，更是以誠待己，真實面對學校的優劣，真誠面對學校碰到的瓶頸問題，真摯面對自己的不足與貧乏，這些都是領導者必須塑造的風範，也是學校應該塑造的氛圍。關係是奇妙的吸引子，其經營不在於金錢的堆砌，亦不在於人脈的累積，有時「自我經營」、「謙卑以對」才是致勝的關鍵。
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學校公關之迷思困境暨其推動策略
2008年5月28日 星期三
教學領導研究
學校存在的意義是什麼？當我們回歸學校價值的基準點思考的時候，「教學領導」的重要性便躍然於紙上了。學校是孩子們學習與成長的殿堂，而孩子的茁壯需要環境的涵養、教師的灌溉等等，因而「教學」一直是學校不可撼動之核心，更是學校行政不可忽略之環節。因此，領導者的思維不能單就行政的角度出發，應回歸教學的本質，思考學校究竟能夠提供什麼樣的教學環境，讓孩子能夠快樂的學習、有效率的學習；思量學校究竟要建構什麼樣的教學目標，並且要透過什麼樣的方式達成、用什麼樣的評鑑方式確立。
教學領導的成敗與否，關鍵在於「行政」與「教學」的磨合。有別於其他的領導模式，教學領導的核心成員是擔任教學工作的教師，校長的角色不再是強烈的主導者，而轉變為促動者(促進教師教學效能的提升等)、資源提供者(提供完整而充分的教學資源等)、環境塑造者(打造能讓教與學都發揮最大效能的學習環境)、潤滑者(搭建行政與教學之間勾通的橋樑)等。
校長就像是在揉麵糰的師傅，手中的麵糰在成形之前，會經歷不同形狀的演變，校長必須調和水與麵粉的比例，讓每一個分子都緊密的結合，才能夠發酵出最大的教育可能性。
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Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?
2008年5月21日 星期三
課程領導研究
●省思劄記：學校課程領導者的任務與角色探析
課程，是教育現場中不可或缺的重要元素；而課程領導，簡而言之，是教育人員對學校課程相關事務所表現的領導行為。此處的教育人員不僅專指校長一人，甚至包含具有互補性質的其他相關人員，但不可否認的是，身居舵手的校長，確實是最為關鍵的推動者，其所扮演的角色、所展現的特質、所具備的能力等，也與課程領導能否展現效益息息相關。
課程領導者應具備什麼樣的能力呢？文中主要區分為「課程技能」和「人際關係技能」。前者可說是基礎能力，身為領導者，若是對於學科知識、專業技能、專業判斷等一無所悉，不正如沒有武器的士兵？至於人際關係的技能則是增進領導效能的應變能力，能夠發揮組織團隊的最大可能性，並且尋求資源彌補劣勢。因應兩大能力的培養，以及「評估情境→成立及運作任務小組→訂定課程願景及目標→發展課程架構及設計課程方案→解釋與準備實施課程方案→實施課程方案→檢視進度與問題、評鑑與修正→維持與制度化」八大任務的推行，課程領導者的角色也呈現多元的樣貌，其中「理念的追尋及實踐」尤其重要。行動肇始於思考，思考奠基於哲學；「沒有哲學的思考是空的，沒有思考的哲學是闇的」，哲學與思考的相關性可見一斑。而身為課程領導者，其課程觀更是深深的影響課程發展的方向，因而在實踐理念的過程中，應發揮系統思考的精神，透過自我超越、改善心智、團隊思考、分享願景、系統思考的過程，實踐組織團體的共同願景。規劃出清楚的願景之後，領導者則應繼續推動系統的建置與營運、整合資源與經營等等，最後則應該提出回饋並監督成效。課程的發展是動態的歷程，是反覆規劃、執行、評估、省思下的產物，因而回饋與監督的機制便成為課程改善的推進器，若是缺少這個環節，則課程的動態歷程將成為一灘死水，難以展現創意與可能性。
誠如文章開頭的那句阿拉伯諺語所云：「你若不想做，會找到一個藉口；你若想做，會找到一個方法。」領導，絕對沒有一套標準的公式，它是一門能夠權變揮灑的藝術。每個學校的情境、組織氣氛、教師能力、家長背景、社區特質等因素皆不盡相同，因而領導者展現不同學校的特色，能夠有發揮著墨的空間。課程領導亦是如此，近年來推動的學校本位課程可說是最佳的例證，每個學校皆應結合在地特色，才能建構出與學生生活結合的課程脈絡。
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2008年5月14日 星期三
校務發展計畫研究
校務之推動與計畫之擬定息息相關。周詳的計畫，能夠讓校務發展如順水推舟；盲目的推動，只會讓學校的發展如逆水行舟。而校長身為學校的領導者，更必須具有高度的洞察力，能夠明確的從教育現場中「抽絲剝繭」，擬定相關的校務發展計畫，讓計劃是「合身」的，能夠拓展學校的優勢，彌補學校的劣勢；能夠善盡學校的資源，拓展學校的匱乏；能夠發揮人力的潛能，帶動團隊的成長；能夠結合社區的發展，彰顯教育的價值。
擬定校務發展計畫，絕非憑空取物，建築空中樓閣，而是應該有所本，有所據；其中的根本核心便是教育現場中豐富的資訊。大致而言，教育現場的資訊可以分為「教學」和「行政」兩大類，分述如下：
- 教學：包含「教」與「學」。老師教學的成效、瓶頸、困境、資源，以及學生學習的歷程、日常生活的行為表現等等，這些訊息每天縱橫交錯於校園之中，而領導者或領導團隊必須有系統的建立與蒐集資料，才能依據資料評估與擬定策略，進而達到提升品質的成效。
- 行政：包含「人」與「環境」。人即是行政團隊，行政團隊是校務發展與推動極重要的一個環節，包含各處室的工作執掌、進修發展、困境資源等等，皆是資料蒐集的重點。而環境的部份，意指領導者必須了解學校圍牆內外的空間與文化脈絡，包含校內建築、風氣；校外社區、家長需求等。領導者唯有清楚的掌握「人」與「環境」呈現的特質，才能夠擬制合適的校務發展計畫，循序漸進的帶動學校的成長，使其成為真正的有機體。
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Data-Driven School Improvement
2008年5月7日 星期三
優良學校校風研究
學校校風是由「學校文化」和「學校氣氛」所形塑而成的，影響學校組織運作甚鉅。所謂的「文化」其實源自於成員共同的價值觀和共同的行為模式，透過溝通、互動，建立共同假定，並且隨著時間醞釀、傳承、延續。而「學校氣氛」則是一種抽象式的微妙感覺，是存在於學校或組織中的獨特氛圍，雖不能以言語明確的描述，卻能夠左右每個人，甚而影響整個組織。
然而，學校文化和學校氣氛兩者卻都是能透過人為的努力加以營造、塑化的，也是領導者展現領導藝術之處。綜觀〈Is Your School's Culture Toxic or Positive？〉這篇文章及上課內容，筆者針對此課題提出下列看法：
- 面向全校，學習組織：學校文化的形塑雖然與領導者的特質和信念息息相關，但是永續傳承卻是透過全體成員共存、共榮的想法延伸，因而領導者應該誠懇面向全校，感受組織、了解組織、傾聽組織、學習組織，才能夠整合出共同的遠景和價值觀，才能夠創造有價值且正向前進的文化，否則文化反而會成為束縛學校前進的動力。就如同指揮家，當指揮棒一落，樂曲悠揚的響起，曲風便開始展現；而真正動聽、和諧的音樂不僅需要指揮家的演奏，融合各個樂器的韻律，也需要指揮家的融入，融入樂曲當中，跟隨音樂的行進，否則再優美的樂章終究也只是散落一地的音符。
- 不怕錯誤，保留彈性：古語有云：「水能載舟，亦能覆舟。」學校文化亦同。優良、正向且積極的學校文化，能夠推動組織成員前進，成為他們的推進器；但糜敗、負向且消極的學校文化，卻也能阻礙組織成員的腳步，變成他們的絆腳石。如何塑造出正向文化？最重要的關鍵還是在領導者本身。領導者本身展現於外的特質，其實正是學校文化很重要的典範之一，領導者本身要能傾注熱情、勇於開創，若能保留彈性的成長空間，並且不怕錯誤，從每次的錯誤中反省、思考，便能盡情演奏到最後一刻，而不留下遺憾。
- 感動自己，感動別人：領導是技術，也是藝術；融入感動的因子，技術就能昇華成為藝術。文化傳承的前提必須要能「感動人心」，深刻的感動帶來由衷的信服，無法打動人心的文化終究會成為複雜脈絡中的泡影，無法永續長存。
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Is Your School's Culture Toxic or Positive？
2008年4月30日 星期三
參與學校決策管理研究
學校決策內容包含兩個主軸：行政運作事務與課程發展事務， 因應學校雙重系統結構的模式，校長在落實學校決策管理時應該充分掌握兩個系統本身不同的特性、文化與需要，讓決策能夠創造雙贏的局面。決策的類型大異其趣，專制型、諮詢型、團體決策型、委任型的過程模式各不相同，各有其特色與適用時機，大體而言，沒有一個永遠是對的決策方法，也沒有永遠適合的決策理論，領導者必須考量學校文化與組織氣氛、問題情境和需求、學校願景與目標等，方能找到一個最適宜的決策模式。
參與學校決策管理其實是一種權利的有限度釋放，領導者的釋權有助於組織成員參與度的提高，藉此提升組織的向心力，讓決策可以更符應組織的文化與需求，而不是領導者獨裁式的抉擇。而身為領導者，除了要能夠做出正確的決策，更應該有釋放權力的雅量，相信並成就成員的的能力，進而帶動團體的集體成長。此時，領導者應該調整自己的角色訂位，從原先的集權者、主導者，轉變為分權者、服務者、推進者；領導者的責任不再只是做出正確的決策，而是運用自己能力與智慧，引導組織成員做出一個適當的決策。而當決策形成後，領導者則應擔任監督者與評估者，監督決策的執行度，並且居中提醒成員應該注意與修正的事項；甚而在決策執行之後要評估決策的品質，帶領成員一同審視決策的發展過程，做為下次決策時修正的殷鑑。
由是觀之，領導者在執行參與學校決策管理的領導模式時，必須適度的釋放權力，但是絕非釋放應擔負的責任，相較之下，領導者必須花費更多的時間、精神帶動組織與成員，其責任不可謂之輕啊！
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Decision Making for School Leaders
學校團隊領導研究
學校行政團隊領導研究成功與否，已不再聚焦於領導者個人，而是擴大至團體的每個成員，當每個人「各司其職，各盡其份，各展其才，各顯其能」，團隊自然能夠形塑出承諾感的氛圍，領導的脈絡自然能夠環環相扣。
綜觀〈Work Teams in Schools〉這篇文章所論，以及老師課堂中的深度分享，我們可以歸納出下列幾個重點：
- 領導肇始於相處：學校行政團隊領導著重的是「眾」的力量，如何讓每個成員都能夠適得其所並且發揮所能？關鍵在於領導者能否有洞察的智慧。而這樣的智慧從何而來？不外乎用心與成員相處。用心相處，則能夠看到團隊的可能和希望；用心相處，則能夠看到成員的需要和遠景；用心相處，則能夠真正的走入團隊之中，與成員對話、溝通、成長。
- 進行邊緣式管理：所謂的邊緣式管理其實就是增權賦能的概念延伸，讓每個人的能力都能夠不斷的向外擴張，提升成員的潛力和可塑性。而這與「成長型團隊」、「學習型團隊」的想法亦不謀而合，領導者本身的成長並不等於團隊的成長，唯有所有成員的向上提升，才能夠帶動團隊的整體競爭力。
- 深度會談的文化：組織當中有掌聲，不免也有噓聲，兩者缺一不可。若一個團體永遠都只有稱讚、鼓勵，卻沒有正視問題的聲音傳出，那麼便容易失去成長的動力。此處的「噓聲」或許可以解讀為善意的批評、正向的建議，而不是謾罵、攻訐。然而，忠言畢竟逆耳，深度會談文化的建立談何容易？或許癥結點便在於信賴感與承諾感的建立吧！
- 建立信賴與承諾：信賴，能夠讓成員凝聚向心力；承諾感，能夠讓團隊形塑共同成長的遠景。人與人之間的關係本就建立於信賴的基礎上，如果能夠以此為基礎發展，則深度會談文化的建立將能事半功倍。
- 全面的品質管理：領導權力的下放，必須伴隨著管理制度的建立。全面品質管理意即「全面」(組織內每個職位都涵蓋在內)；「品質」(組織內每項活動及最終產品的卓越程度，以使用者滿意程度來判斷；「經營」(手段和目的的判斷使用)。運用在學校領導之中，很重要的觀念便是領導的成效是與全部成員息息相關的，不僅是責任的歸屬，更是遠景的塑造。
學校行政團隊領導考驗的是領導者的識人智慧、容人之量，更考驗團體的向心力和成長力，若是能夠適度的運用，將能夠發揮一加一大於二的力量。
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2008年4月16日 星期三
學校本位管理的研究
學校本位管理（School-Based Management, SBM）是美國一九八○年代學校改革運動中最普遍的策略之一，肇始於地方分權的概念。透過權力下放與鬆綁，學校在行政、人事、經費預算和課程教學上擁有更大的自主性，學校經營也更具彈性、效率和績效（吳清山，民88）。而當英、美兩國致力於學校本位課程的推動時，我國亦深受這股「由下而上」的思潮所影響，教育不再只是「由上而下」的政策宣導、執行、貫徹，而是「由下而上」發揮在地性、草根性、獨特性。隨著權力的鬆綁與解構，學校發展與經營的權限不再獨攬於中央政府，而是回歸到「廣義的學校團隊」身上，除了學校本身的行政體系、教學體系之外，家長、學生和社區同時也是學校發展的重要角色。
九年一貫的推動，其中有一個重要的環節便是「學校本位課程」的經營，而這正是學校本位管理的深化。學校課程的發展逐漸展現多元與彈性，在兼顧學生的需要、學校的條件、社區的資源、家長的期望、教師的專長等各個環節之下，設計出具備發展性的特色課程，不僅有助於學校特色經營，同時也能夠讓課程與學生的生活相結合，進而和社區形成生命共同體。在逐步面臨少子化衝擊的現在，或許「學校本位管理」也有助於發展學校的特色，進而強化學校的競爭力，提升教育的品質。
- 權力與績效的對等性：權力下放的同時，也是績效責任的開始。而位於教育前線的教師們對於自我角色轉變的認知、專業能力的培養等等，對於教育績效的提升絕對是不可或缺的要素。學校教師不再只是單純的課程執行者，同時身居設計者、覺察者的角色，他們更需要具備發展課程的能力、資源整合的能力、溝通協調的能力、組織系統的能力；而不論是能力的培養、課程的規劃等等，確實皆需要教師付出相當的熱忱、時間、心力，方能善用權力，展現績效。
- 家長參與權的平衡性：家長究竟是學校發展的助力或者是阻力？家長參與學校事務管理究竟應該拿捏什麼樣的分寸？家長參與權的善用，絕對有助於學校與社區的結合，更會成為教師教學和學校經營最大的支持；但若是「濫用」，卻也可能變成校務發展最大的障礙。
- 組織成員的共同願景：不同的角色對於教育厡景的期待也不盡相同，行政有行政的立場，教學有教學的考量，家長有家長的期許，學生有學生的需求；而學校本位管理的推動，卻是要尋求每個環節的平衡點，唯有建立共同的願景，才能夠真正涵養學校的特色。因此，如何讓每個角色在歷程有機會發聲，如何建立通暢的溝通管道，這將是我們應該要努力的目標。
School-Based Management
2008年4月9日 星期三
教育領導者的培訓研究
Principal Mentoring的制度同時著重於經驗的傳承與問題解決的鍛鍊，透過師徒校長的配對，藉由資深校長（或有實務經驗的校長）的輔導和引導，讓初任校長能夠有所依循、有所諮詢、有所啟迪、有所支持，而不至於在校務領導工作方面盲目的摸索和手足無措。這樣的制度不由得讓我聯想到國內的教師實習制度，每個實習老師在邁向正式老師的路途中，實習輔導老師絕對是舉足輕重的楷模角色，當我們帶著滿滿的知識、理論、專業技術踏入教育現場，面對「現場」的複雜脈絡和層出不窮的挑戰，不免會感到慌亂、矛盾等，此時實習輔導老師的引導有助於我們在最快的時間內穩定，並且提供強而有力的支援（精神上的支持和教學工作的諮詢），並且能夠導引實習老師形塑自己的教學風格和教育觀，其重要性不容小覷。
但，這樣的制度在運用時仍舊有幾個重要的關鍵，左右Principal Mentoring的發酵成敗：
- 配對時的因素考量：除了文中提及的種族、性別、專業性等因素之外，我認為配對時的因素考量應該兼顧「環境」的部份，每個不同的社區環境和學校區域往往會形塑出不同的問題、發展潛力、學校特色，而徒弟校長的個人特質若是能夠在契合師傅校長之餘，還能夠結合環境的因子，更有助於校務的推動與社區網絡的形成。
- 校長的自我哲學觀：師徒制的本意應該在於引導與輔導，絕非觀念的複製與再生，如何確保徒弟校長在歷程中能夠形塑自己的教育哲學觀是很重要的，若只是一味的複製師傅校長的觀點、理念、想法，卻未保留自己的批判智慧，如何能夠真正的因應問題，思考適合自己學校的解決之道呢？因此，校長自我哲學觀的涵養是Principal Mentoring制度運作的重要環節。
若能審慎考量師徒制度的優點與缺點，並放大優點的效益，減弱缺點的損害，進而結合過內現有的校長培訓制度的實行，相信定能夠發揮出「一加一大於二」的力量。
●好文共賞‧‧‧‧‧‧
2008年3月26日 星期三
教育領導者的培訓研究
從NPQH制度的誕生與演化，我們不難看出英國政府對於校長培訓制度關注與重視。
從OTTO(單期訓練研習)模式到NPQH制度的催生，中間歷經師資培訓局時期、NCSL(國家學校領導學院)等不同的階段，英國校長制度的培訓隨著時代環境的變遷、理論主義的興衰，逐漸衍生出不同的面貌和主軸。從這段演化的歷程，可以發現NPQH的成長是一種動態的模式，一種具發展性的模式，它是因應現況、需求等不同環節而生的產物，對於改良校長培訓制度具有關鍵性的助力。
其中，NPQH的制度具有下列幾個重要的特性：
- 運作流程是動態性的歷程：「具體經驗→有結構的省思→概念化→實驗→新經驗→具體經 驗」的循環圈，不僅突顯Kolb的經驗學習模式，同時也呈現領導具有變動性、實驗性的特質，正如計畫的實施，往往也是在歷程當中不斷的調整與修正。
- 制度著重同時理論與經驗：除了經驗知識之外，NPQH也著重理論知識的養成，企圖融合理論與實務二者，多方面擴充校長領導的專業知能。
- 培育方式多元且具實務性：除了專業知能之外，此制度還融合了「虛擬訓練」和「面對面的訓練」，有助於校長在就任之前的心態調整與實務演練，增進應變之能力。
他山之石，可以攻錯。從NPQH制度可以反思我國校長培育制度的優與劣、利與弊，著實值得你我省思。
●好文共賞‧‧‧‧‧‧
教育領導者的性別研究
● 省思劄記：Female,Minority Superintendents Face Double Inequity
過往，傳統社會賦予男性與女性不同的評斷標準和社會期待，昔日更是有「女子無才便是德」的迷思，普遍認為女性所應扮演的角色便是發揮本能，為夫賢妻，為子良母；在這樣的刻板印象之下，不僅女性就學是個屈指可數的異數，更遑論以女性身為領導者了。
如今，民風開放，思想遷移，人們開始重新定位兩性角色，企圖尋求兩性之平衡。於是，兩性就學之比例逐步拉近，踏上職場之路的女性亦不在少數，更有些是兼顧家庭和工作的職業婦女；在思潮的開放和反思之下，女性逐步跳脫傳統社會禁錮的框架，成為重要的發聲體，甚至是成為學校中、團體中的領導者。
不可否認的是社會對於兩性平權的議題仍在碰撞、探索的階段，並未趨於穩定，以致於女性校長(或領導者)在工作職場中會被賦予許多迥於男性的期待、看法和挑戰，例如：女性校長過於柔軟，難以具備領導者應有的魄力；但，事實真是如此嗎？領導風格的差異應該來自於個人特質之不同，絕非單純以「兩性」這把刀所能一分為二的，以此框架女性校長和男性校長所具備的特質、能力有欠周延。換個角度思考，領導本就是因為不同的特質、能力形塑出不同的風格，若是女性校長能夠發揮獨有的特質，例如：溫暖、細心、具包容力等，不也能塑造出不同的學校氛圍嗎？
2008年3月19日 星期三
教育領導者的風格研究
● 省思劄記：Leadership styles--Using the right one for your situation
隨著時代與環境不斷的演進變遷，領導風格與相關理論就如雨後春筍般蓬勃發展，從獨裁式領導、參與式領導，到服務型領導、轉型領導等，領導風格的發展絢爛如煙花，值得我們深究、探討。
身為一個教育領導者，尤其應該掌握領導趨勢發展的脈動，深入了解每個領導理論、每種領導風格的核心價值與意義，評估不同領導風格的優勢與劣勢，並且加以「彈性」運用。沒有任何一種領導風格是具有絕對的制高點，因為融入不同的組織脈絡、組織文化，面對迥異的組織成員、組織風氣，即使是同樣一種領導風格也會產生不同的效益。因而教育領導者應全面性瞭解組織的特色與文化，並且考量自己的人格特質，方能找出一種合宜的領導風格，發揮其最大的效益。
「領導風格」是領導者與組織交織而成的，具有「生命力」，能隨著領導者人格特質、組織文化、面臨的情境……等因素而有所轉變，就如一層有彈性的薄膜，能夠有不同形狀的發展空間；絕對不是一個壓克力的框架，限制領導者的思維與發展。
2008年3月12日 星期三
教育領導者的肖像研究
昔日，校長如同學校的掌舵者，意念之所趨，校務之所趨；今日，校長化身學校的領航者，發揮管理藝術，推動組織成長。隨著時代的變遷，校長面臨的挑戰從單一的教學管理，逐漸延伸為輻射狀的多向度管理，包括：學校本位課程、教訓輔三合一、社區參與等；隨著教育的改革，校長擔任的角色不再僅止於管理者，同時也是參與者、學習者、服務者，其複雜之多樣性不言而喻。其實，教育現場本身便是由錯綜複雜之脈絡交織而成，家長、教師、學生、行政體系彼此環環相扣，家庭、學校、社區形成互動網絡；有鑒於此，學校之經營不再只是單純的「管理」，而是透過親身投入、實際參與，思考如何讓龐大的學校體系「活」起來，如何提升與落實校務工作的績效。
校長與學校之間息息相關，正因如此，校長之專業成長是不容忽視之核心；除了領導技巧之琢磨、專業知識之提升等等，教育之美的體現更是學校領導之根源。
